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Wir halten dagegen, wo andere resignieren.

Nach zwei Jahren als Vorstand für Personal, IT und Services der Lufthansa Passage ist Peter Gerber im Mai als Vorstandsvorsitzender zur Cargo zurückgekommen. Im Gespräch mit planet spricht er über das Zukunftsprogramm „Lufthansa Cargo 2020“, seine Vorstellungen von einer erfolgreichen Lufthansa Cargo und warum er das Verlieren hasst.

„Wir schaffen ein Unternehmen für die nächste Generation"

Herr Gerber, wie möchten Sie als CEO der Strategie von Lufthansa Cargo Ihren eigenen Stempel aufdrücken?
Lufthansa Cargo hat mit der Zukunftsstrategie „Lufthansa Cargo 2020“ einen mutigen und den absolut richtigen Weg eingeschlagen. Ich bin vernünftig genug, einer Strategie zu folgen, wenn sie erwiesenermaßen richtig ist.

Sie planen also keine Revolution?
Absolut nicht. Eine Strategie hat nicht die Eigenschaften eines Hemdes – man wechselt sie nicht jeden Tag. Selbstverständlich muss man nach rechts und links blicken und bisweilen Kurskorrekturen vornehmen, das Umfeld verändert sich schließlich rasant. Der grundsätzlich eingeschlagene Weg und das Ziel von „Lufthansa Cargo 2020“ bleiben jedoch bestehen: Wir schaffen mit dem Zukunftsprogramm kein neues Unternehmen, aber ein Unternehmen für die nächste Generation. 

Sie haben das Programm ja auch mitentwickelt.
Das ist richtig. Meine Vorgänger bei Lufthansa Cargo haben schon vor Jahren erkannt, dass man Industry Leadership leben muss. Wenn man dies für sich reklamiert, muss das Unternehmen auch langfristig an diesem Anspruch ausgerichtet werden. Unser Zukunftsprogramm ermöglicht uns genau das.

Wie spüren Kunden die Veränderung durch Lufthansa Cargo 2020?
Durch unsere Innovationen und Neuerungen dürfen unsere Kunden das beste Lufthansa Cargo Produkt aller Zeiten erwarten – wenn nicht sogar das beste Cargo-Produkt weltweit. Schauen Sie einmal genau auf das, was wir uns vorgenommen und teilweise schon erreicht haben: Die besten, effizientesten und zuverlässigsten Frachter der Welt, ein state-of-the-art IT-System, das modernste Logistikzentrum der Luftfracht, der Anspruch auf Topqualität und nicht zuletzt die flächendeckende Ausweitung von digitalen und effizienten Prozessen: Das sind alles ambitionierte Projekte, bei denen unsere Kunden ganz direkt profitieren werden. 

Sie haben sich viel vorgenommen – auch gleichzeitig. Muss Ihr Kunde keine Angst vor Chaos auf dem Weg zum Ziel haben?
Meine Antwort ist ein klares Nein. Unser Weg zum Ziel ist nachhaltig. Sowohl beim Neubau des Lufthansa Cargo Centers als auch bei der Umstellung der IT planen wir so genau und gründlich, dass unsere Kunden keine negativen Auswirkungen spüren werden. Nehmen Sie das Beispiel LCCneo: Eines der wichtigsten ­Teilprojekte befasst sich ausschließlich mit dem Interimsbetrieb. Wir wollen und werden sicher­stellen, dass unsere Qualität auch während der Bauphase auf dem gleichen Niveau bleibt.
    
Was haben Sie von der Lufthansa Passage mitgenommen? Lassen sich Themen auf die Cargo übertragen?
Bei der Hardware ist das sicherlich schwierig. Wir haben bei der Fracht keine bequemen Sitze und kein Liegebett. Es geht auch nicht darum, den besten Champagner zu servieren. Da unterscheidet sich das Passagiergeschäft schon deutlich von der Fracht. Es gibt aber auch Gemeinsamkeiten, bei denen wir als Cargo noch lernen können. Was mich im Passagiergeschäft wirklich beeindruckt, ist die Hinwendung zum Kunden: das konsequente „We care!“.

Lässt sich das im B2B-Sektor denn analog umsetzen?
Warum denn nicht? Auch im Luftfrachtgeschäft arbeiten Menschen mit Menschen zusammen. Mein Ziel ist ganz klar: Jeder Kunde soll sich auf Lufthansa Cargo zu 100 Prozent verlassen können und ein wirklich gutes Gefühl haben, wenn er uns seine wertvolle Fracht anvertraut. Er soll wie in der Lufthansa Passage wissen: We care!

Wie war für Sie persönlich denn die Rückkehr zur Cargo?
Ich habe meinen Traumjob gefunden. Die Rückkehr war ein bisschen wie nach Hause kommen. Die Cargo-Familie ist – auch im Lufthansa Konzern – eine ganz besondere Mannschaft: Sie kann anpacken, hart arbeiten – vergisst aber darüber den Spaß nicht. Es ist genau die Gesellschaft, die man als CEO führen möchte.

Wie sehr hat sich das Unternehmen denn verändert? Haben Sie noch die altbekannte Cargo wiedergefunden?
Was die Unternehmenskultur angeht: zum Glück ja. Dennoch sind einige Unterschiede spürbar: Die Geschwindigkeit hat noch weiter angezogen – das geht nur mit noch höherem Einsatz aller Cargo-Lufthanseaten. Ich hätte mir auch nicht vorstellen können, dass der Wettbewerb mit noch höherem Tempo Druck aufbaut. Wir halten dagegen, wo andere zu resignieren beginnen: Wer hätte schon vor zwei Jahren erwartet, dass ein Ex-Weltmarktführer wie Air France-KLM sein Frachtergeschäft auf ein absolutes Minimum zurechtstutzt?

Müssen die Kunden von Lufthansa Cargo ähnlich drastische Einschnitte erwarten?
Das müssen sie nicht. Ich bin fest von der Notwendigkeit von Vollfrachtern überzeugt. Auch der Lufthansa Konzern steht zum Frachtergeschäft. Nur deswegen haben wir die Möglichkeit, in fabrikneue Boeing 777F zu investieren. Vergessen Sie nicht: Ein einziges Flugzeug hat einen Listenpreis von rund 270 Millionen US-Dollar. Wenn der Lufthansa Konzern nicht an dieses Geschäftsmodell glauben würde, gäbe es die Flugzeuge nicht in unserer Flotte.

Lufthansa Cargo ist im Wandel. Was braucht es, um solche Veränderungsprozesse erfolgreich zu steuern?
Es ist schwer, Ratschläge über generelle Wege zum Erfolg zu geben. Meiner Erfahrung nach ist es unabdingbar, sich selbst die ehrliche Frage zu stellen, ob und in welchem Maße Veränderung wirklich nötig ist. Beantwortet man diese Frage mit ja, geht es vor allem darum, den eigenen Mitarbeitern diese Notwendigkeit der Veränderung zu verdeutlichen. Jeder muss wissen: Warum ändern wir auf einmal Dinge, die früher vielleicht gut funktioniert haben? Klare Ziele und hundertprozentige Überzeugung des Managements müssen vermittelt werden. Dabei ist Kommunikation das zentrale Instrument: Mitarbeiter, Kunden und die Öffentlichkeit müssen informiert und vor allem eingebunden sein – Veränderung geht nur gemeinsam.

„Wir schaffen ein Unternehmen für die nächste Generation"

Herr Gerber, wie möchten Sie als CEO der Strategie von Lufthansa Cargo Ihren eigenen Stempel aufdrücken?
Lufthansa Cargo hat mit der Zukunftsstrategie „Lufthansa Cargo 2020“ einen mutigen und den absolut richtigen Weg eingeschlagen. Ich bin vernünftig genug, einer Strategie zu folgen, wenn sie erwiesenermaßen richtig ist.

Sie planen also keine Revolution?
Absolut nicht. Eine Strategie hat nicht die Eigenschaften eines Hemdes – man wechselt sie nicht jeden Tag. Selbstverständlich muss man nach rechts und links blicken und bisweilen Kurskorrekturen vornehmen, das Umfeld verändert sich schließlich rasant. Der grundsätzlich eingeschlagene Weg und das Ziel von „Lufthansa Cargo 2020“ bleiben jedoch bestehen: Wir schaffen mit dem Zukunftsprogramm kein neues Unternehmen, aber ein Unternehmen für die nächste Generation. 

Sie haben das Programm ja auch mitentwickelt.
Das ist richtig. Meine Vorgänger bei Lufthansa Cargo haben schon vor Jahren erkannt, dass man Industry Leadership leben muss. Wenn man dies für sich reklamiert, muss das Unternehmen auch langfristig an diesem Anspruch ausgerichtet werden. Unser Zukunftsprogramm ermöglicht uns genau das.

Wie spüren Kunden die Veränderung durch Lufthansa Cargo 2020?
Durch unsere Innovationen und Neuerungen dürfen unsere Kunden das beste Lufthansa Cargo Produkt aller Zeiten erwarten – wenn nicht sogar das beste Cargo-Produkt weltweit. Schauen Sie einmal genau auf das, was wir uns vorgenommen und teilweise schon erreicht haben: Die besten, effizientesten und zuverlässigsten Frachter der Welt, ein state-of-the-art IT-System, das modernste Logistikzentrum der Luftfracht, der Anspruch auf Topqualität und nicht zuletzt die flächendeckende Ausweitung von digitalen und effizienten Prozessen: Das sind alles ambitionierte Projekte, bei denen unsere Kunden ganz direkt profitieren werden. 

Sie haben sich viel vorgenommen – auch gleichzeitig. Muss Ihr Kunde keine Angst vor Chaos auf dem Weg zum Ziel haben?
Meine Antwort ist ein klares Nein. Unser Weg zum Ziel ist nachhaltig. Sowohl beim Neubau des Lufthansa Cargo Centers als auch bei der Umstellung der IT planen wir so genau und gründlich, dass unsere Kunden keine negativen Auswirkungen spüren werden. Nehmen Sie das Beispiel LCCneo: Eines der wichtigsten ­Teilprojekte befasst sich ausschließlich mit dem Interimsbetrieb. Wir wollen und werden sicher­stellen, dass unsere Qualität auch während der Bauphase auf dem gleichen Niveau bleibt.

Was haben Sie von der Lufthansa Passage mitgenommen? Lassen sich Themen auf die Cargo übertragen?
Bei der Hardware ist das sicherlich schwierig. Wir haben bei der Fracht keine bequemen Sitze und kein Liegebett. Es geht auch nicht darum, den besten Champagner zu servieren. Da unterscheidet sich das Passagiergeschäft schon deutlich von der Fracht. Es gibt aber auch Gemeinsamkeiten, bei denen wir als Cargo noch lernen können. Was mich im Passagiergeschäft wirklich beeindruckt, ist die Hinwendung zum Kunden: das konsequente „We care!“.

Lässt sich das im B2B-Sektor denn analog umsetzen?

Warum denn nicht? Auch im Luftfrachtgeschäft arbeiten Menschen mit Menschen zusammen. Mein Ziel ist ganz klar: Jeder Kunde soll sich auf Lufthansa Cargo zu 100 Prozent verlassen können und ein wirklich gutes Gefühl haben, wenn er uns seine wertvolle Fracht anvertraut. Er soll wie in der Lufthansa Passage wissen: We care!

Wie war für Sie persönlich denn die Rückkehr zur Cargo?
Ich habe meinen Traumjob gefunden. Die Rückkehr war ein bisschen wie nach Hause kommen. Die Cargo-Familie ist – auch im Lufthansa Konzern – eine ganz besondere Mannschaft: Sie kann anpacken, hart arbeiten – vergisst aber darüber den Spaß nicht. Es ist genau die Gesellschaft, die man als CEO führen möchte.

Wie sehr hat sich das Unternehmen denn verändert? Haben Sie noch die altbekannte Cargo wiedergefunden?
Was die Unternehmenskultur angeht: zum Glück ja. Dennoch sind einige Unterschiede spürbar: Die Geschwindigkeit hat noch weiter angezogen – das geht nur mit noch höherem Einsatz aller Cargo-Lufthanseaten. Ich hätte mir auch nicht vorstellen können, dass der Wettbewerb mit noch höherem Tempo Druck aufbaut. Wir halten dagegen, wo andere zu resignieren beginnen: Wer hätte schon vor zwei Jahren erwartet, dass ein Ex-Weltmarktführer wie Air France-KLM sein Frachtergeschäft auf ein absolutes Minimum zurechtstutzt?

Müssen die Kunden von Lufthansa Cargo ähnlich drastische Einschnitte erwarten?
Das müssen sie nicht. Ich bin fest von der Notwendigkeit von Vollfrachtern überzeugt. Auch der Lufthansa Konzern steht zum Frachtergeschäft. Nur deswegen haben wir die Möglichkeit, in fabrikneue Boeing 777F zu investieren. Vergessen Sie nicht: Ein einziges Flugzeug hat einen Listenpreis von rund 270 Millionen US-Dollar. Wenn der Lufthansa Konzern nicht an dieses Geschäftsmodell glauben würde, gäbe es die Flugzeuge nicht in unserer Flotte.

Lufthansa Cargo ist im Wandel. Was braucht es, um solche Veränderungsprozesse erfolgreich zu steuern?
Es ist schwer, Ratschläge über generelle Wege zum Erfolg zu geben. Meiner Erfahrung nach ist es unabdingbar, sich selbst die ehrliche Frage zu stellen, ob und in welchem Maße Veränderung wirklich nötig ist. Beantwortet man diese Frage mit ja, geht es vor allem darum, den eigenen Mitarbeitern diese Notwendigkeit der Veränderung zu verdeutlichen. Jeder muss wissen: Warum ändern wir auf einmal Dinge, die früher vielleicht gut funktioniert haben? Klare Ziele und hundertprozentige Überzeugung des Managements müssen vermittelt werden. Dabei ist Kommunikation das zentrale Instrument: Mitarbeiter, Kunden und die Öffentlichkeit müssen informiert und vor allem eingebunden sein – Veränderung geht nur gemeinsam.

 

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„Die Rückkehr war ein bisschen wie nach Hause kommen“

Peter Gerber gehörte bereits von 2009 bis 2012 dem Vorstand der Lufthansa Cargo AG an und verantwortete damals die Ressorts Finanzen und Personal. Seit einem halben Jahr führt der 50-jährige Manager den Vorsitz im Vorstand der Lufthansa Frachttochter.

„Frankfurt ist ein zentraler logistischer Knotenpunkt in Europa. Diesen Standortvorteil müssen wir nutzen“

Gemeinsam mit anderen Akteuren aus der Luftfrachtindustrie hat sich Lufthansa Cargo durch die Gründung der Air Cargo Community zum Ziel gesetzt, den Standort Frankfurt zu stärken. Was sind die Ziele der Gemeinschaft?
Amsterdam hat es vorgemacht: Alle Akteure müssen an einem Strang ziehen, um den Standort attraktiver zu machen. In Frankfurt sitzt eine Kraft, die noch stärker entfaltet werden muss: Wir sind ein zentraler logistischer Knotenpunkt in Europa, sei es auf der Straße, der Schiene oder auch in der Luft. Diesen Standortvorteil müssen wir nutzen. Ich habe die Vision von Frankfurt als dem wichtigsten und besten ­Luftfrachtstandort auf dem Kontinent. Wir haben als Logistiknation alle Voraussetzungen dafür, müssen aber mit allen Akteuren noch enger als bisher zusammenarbeiten.     

Der Standort Frankfurt hat für Sie aber noch eine ganz persönliche Bedeutung, richtig?
Ja – ich bin bekennender Eintracht-Fan.

Verraten Sie uns etwas über den Menschen Peter Gerber – ohne das Wort „Lufthansa“ zu verwenden?
Peter Gerber ist ein verlässlicher Mensch, dem es Freude macht, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten und gemeinsame Erlebnisse zu teilen. Und jemand, der ungern verliert. Sagen wir es deutlicher: Ich hasse es zu verlieren. 

Nicht immer einfach als Eintracht-Fan, oder?
Ja – hier arbeite ich am Thema Demut. (Lacht)

Herr Gerber, vielen Dank für das Gespräch!

Fotos:

Daniel Kummer, Jürgen Mai

planet 2/2014

„Frankfurt ist ein zentraler logistischer Knotenpunkt in Europa. Diesen Standortvorteil müssen wir nutzen“

Gemeinsam mit anderen Akteuren aus der Luftfrachtindustrie hat sich Lufthansa Cargo durch die Gründung der Air Cargo Community zum Ziel gesetzt, den Standort Frankfurt zu stärken. Was sind die Ziele der Gemeinschaft?
Amsterdam hat es vorgemacht: Alle Akteure müssen an einem Strang ziehen, um den Standort attraktiver zu machen. In Frankfurt sitzt eine Kraft, die noch stärker entfaltet werden muss: Wir sind ein zentraler logistischer Knotenpunkt in Europa, sei es auf der Straße, der Schiene oder auch in der Luft. Diesen Standortvorteil müssen wir nutzen. Ich habe die Vision von Frankfurt als dem wichtigsten und besten ­Luftfrachtstandort auf dem Kontinent. Wir haben als Logistiknation alle Voraussetzungen dafür, müssen aber mit allen Akteuren noch enger als bisher zusammenarbeiten.

Der Standort Frankfurt hat für Sie aber noch eine ganz persönliche Bedeutung, richtig?
Ja – ich bin bekennender Eintracht-Fan.

Verraten Sie uns etwas über den Menschen Peter Gerber – ohne das Wort „Lufthansa“ zu verwenden?
Peter Gerber ist ein verlässlicher Mensch, dem es Freude macht, mit anderen Menschen zusammenzuarbeiten und gemeinsame Erlebnisse zu teilen. Und jemand, der ungern verliert. Sagen wir es deutlicher: Ich hasse es zu verlieren. 

Nicht immer einfach als Eintracht-Fan, oder?
Ja – hier arbeite ich am Thema Demut. (Lacht)

Herr Gerber, vielen Dank für das Gespräch!

 

Fotos:

Daniel Kummer, Jürgen Mai

planet 2/2014